什么是集團管控

集團管控是以戰略為先導，釋放集團組織效率，增強集團“活力、影響力、控制力”，整合各單元資源和能力，形成集團價值與協同效應的是一個動態管理體系，集團管控是母公司對分子公司的管理。集團管控是跨層次的，從根本上看，管控是一種控制行為，有黑箱控制、白箱控制和灰箱控制；也可分為前、中、后控制。

杭州博思咨詢根據企業的實際情況，運用集團管控理論，參照國內外優秀企業的管理實踐，提供從集團定位、管控模式、組織和流程設計， 到資金管理、風險控制體系設計的全套系統性集團管控咨詢服務，以解決集團管控的種種難題，如管理層級多、控制鏈條長、成員企業相互獨立且關聯交易眾多、管理協同效應差、資金調度難和資源分配不公等。集團管控的重點在于促進集團內部協同效應發揮的內部資源整合，以及作為保障協同效應實現的規范治理和有效管控。

集團管控有三大管控模式:

財務型管控：側重于管控理念與模式的導入;

戰略管控：側重于管控在組織、流程層面的體現，對生產經營活動的影響;

操作性管控：側重于管控在作業層面的具體落實，解決如何做、如何做得更好、更高效的問題。

博思管理咨詢運用“三大”管控體系切實、有效的幫助企業解決組織管理能力構建難題，經多家大型企業集團實踐檢驗，成效顯著。

企業在集團管控方面普遍存在的問題：

角色錯位。 集團總部功能定位不清，總部管理手段的“缺位”和“越位”，集團公司組織架構存在缺陷，總部戰略管理能力無法發揮，集團模式名存實亡大多沿襲大工廠或單體企業的管理模式；導致集團總部的價值不能充分發揮。

能力不足。集團層面的管控資源與能力嚴重不足，導致管理輸出能力不足；

治而不理。專業委員會淪為董事會的“花瓶”；董事會議事決策“一言堂”；外派董監事和高級管理人員的管理缺失。

山頭主義。名曰“集團”實際卻“集而不團”， 組織精力不能聚焦到集團戰略目標和整體利益上。

信息黑洞。表現為經營計劃有頭無尾、執行不力；企業經營成本居高不下等。

教條主義。管控模式“一刀切”或“一定終身”，不能適應不同業務單元的特點和所處發展階段。

極端管控。誤用管控模式，下屬分子公司眾多，并未區別對待，呈現出“甩手大掌柜”、“抓大放小”、“一竿子捅到底”三種極端的典型狀態。

集分無度。集分權拿捏不準，要么過度集權，無法有效培育業務單元對市場的敏感和反應速度；要么過度分權，各自為政，業務協同效應無從發揮。

方法缺乏。集團管控的手段和方式缺乏，管控有形式沒內容，總部對下屬企業信息掌控不及時，成員企業“暗箱操作”；集團管控缺少科學的評估和監控手段，管控效果無法估量，特別是總部對分、子公司的高層管理人員如何管控、考核、激勵，缺乏有效辦法。

協同缺乏。對外擴張時，總部管理模式無法輸出，分、子公司各行其是，無法實現復制效應；總部與分、子公司的管理權責不清晰，母子公司的權限邊界劃分不清楚；分、子公司與母公司之間存在嚴重的利益博弈情況，根本不能形成戰略協同；集團兼并收購過程后無法實現深度整合，管理無序，內部資源配置混亂，整體效率低下。

財務失控。總部對分、子公司的稽核與控制體系混亂；由于主觀和客觀原因，分、子公司在預算和預算執行上，存在嚴重虛妄和不實；總部難以對分、子公司的運營實現(經營計劃、資金管理、高級人事管理等)有效監控……